IT-Service-Outsourcing für KMUs
IT-Service-Outsourcing für KMUs
4. Oktober 2021
Lesezeit: 6 Minuten
Höhere Effizienz, Expertise und Flexibilität, Fokus auf die Kerntätigkeit und Zugriff auf mehr Ressourcen – so die Vorteile, die IT-Service-Outsourcing verspricht. Was für Grossunternehmen seit Jahrzehnten gängige Praxis ist, steht bei kleinen und mittleren Unternehmen noch lange nicht an der Tagesordnung – sollte es aber. Warum das so ist, wie sich IT-Services erfolgreich auslagern lassen und für welche IT-Services das das interessant ist, zeige ich im Folgenden auf.
Herausforderungen & Vorteile für KMUs
Kurzfristig geht IT-Service-Outsourcing mit einem hohen Invest einher. Mittel- und langfristig dagegen lassen sich so nicht nur Ihre Betriebskosten senken, sondern Sie schaffen dringend notwendige Kapazitäten, um den Fokus auf innovative Businessmodelle zu legen. Umso wichtiger ist es deshalb, diesen Schritt weg vom Kostenfaktor und hin zum Business Enabler gerade jetzt zu gehen. Insbesondere für KMUs spielt auch der "War of Talents" in diese Entscheidung mit hinein. Als kleines oder mittleres Unternehmen stehen Sie vor der Herausforderung, dass Sie durch einen zu grossen Headcount kostenineffizient werden würden. In der Praxis werden Sie inhouse also keine dedizierten Experten für verschiedene Fachthemen beschäftigen, sondern diese durch Allrounder abdecken. Gerade deswegen ist auch für KMUs zunehmend attraktiv, Commodities auszulagern, die von externen Spezialisten nicht nur günstiger, sondern auch in besserer Qualität eingekauft werden können. Im Wesentlichen existieren drei Leistungsebenen beim IT-Outsourcing:1. Infrastructure-Outsourcing: Auf der Infrastrukturebene werden z. B. Serverleistungen, Cloudservices, Netzwerke, Workplace- und Desktopmanagement oder Rechenzentren ausgelagert.
2. Application-Outsourcing: Auf der Anwendungsebene werden z. B. Softwarelösungen und
-entwicklung, Websiteentwicklung oder Shopsysteme aus dem eigenen Unternehmen outgesourced.
3. Business-Process-Outsourcing: Auf der Geschäftsprozessebene werden z. B. Buchhaltungsleistungen oder Online-Marketing-Services extern bezogen.
Im weiteren Verlauf dieses Artikels werde ich mich auf Infrastructure- und Application-Outsourcing fokussieren.
Als Startpunkt empfehle ich, nur die zwei bis drei Infrastruktur-/Applikations-Services auszulagern, bei denen das für Ihr Unternehmen am meisten Sinn macht – sei es, weil hier das grösste Kostensparpotenzial besteht oder auch weil Ihnen in diesem Bereich intern Know-how und/oder Kapazitäten fehlen. Auf lange Sicht hingegen sollte das Ziel darin bestehen, operative Tätigkeiten vollumfänglich auszulagern, die konzeptionellen Themen weiterhin intern zu behandeln. Besonders die IT-Architektur und die IT-Sicherheit sind von hoher strategischer Bedeutung und sollten deshalb zumindest was die strategisch, konzeptionelle Ebene angeht intern bleiben – da Sie am Ende die Gesamtverantwortung beispielsweise für die IT-Sicherheit haben und intern zumindest ein "Grund-Know-how" bestehen sollte.
IT-Services erfolgreich outsourcen
Die Auffassung, dass Outsourcing Sie davon entlastet, die Organisation für die Erbringung des jeweiligen Service "reif" zu machen, ist ein Trugschluss. Lassen Sie es mich so sagen:
Wenn Sie Ihre IT-Services outsourcen, müssen Sie erst recht dafür sorgen, dass die zugehörigen Prozesse in der Organisation verankert und die Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert sind – ansonsten schaffen Sie das Rezept für ein Chaos im Betrieb.
Sie müssen das technische Know-how nicht in der Tiefe besitzen wie Ihr Serviceanbieter, aber es ist unerlässlich, dass Sie Ihre eigenen Anforderungen und Konditionen kennen. Das bedeutet, Sie müssen wissen, was vom Lieferanten geleistet werden soll und was nicht. Nur wenn Sie klar definiert und kommuniziert haben, welches Ergebnis Sie von Ihrem Partner erwarten, erhalten Sie exzellente IT-Services.
Wie also schaffen Sie diese Serviceexzellenz? Klar ist, Sie benötigen eine Schnittstelle, welche die Qualität der gelieferten Services sicherstellt, bei Bedarf eskaliert und neue Anforderungen z. B. bei veränderten Marktbedingungen zurück an Ihren Lieferanten kommuniziert. Diese Schnittstelle kann intern besetzt, aber auch von einem externen Servicemanager übernommen werden.
In zahlreichen Projekten begleite ich Kunden während des Outsourcings, coache den internen Verantwortlichen und übergebe dann an den operativen Betrieb, wenn die Serviceexzellenz langfristig sichergestellt ist. Dabei hat sich das folgende Vorgehen als erfolgreich bewiesen:
Prozessreife: Die Grundvoraussetzung für Outsourcing ist eine hohe interne Prozessreife. Insbesondere die Schnittstellen zu anderen Services sowie Prozessabläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten müssen klar definiert sein. Mit einem Assessment lässt sich aufzeigen, ob diese Bedingung bereits ausreichend erfüllt sind und mit welchen Massnahmen man dorthin gelangt, wenn nicht.
Ergebnisdefinition: Ist die Organisation für diesen Schritt grundsätzlich bereit, muss das vom Lieferanten gewünschte Ergebnis klar definiert werden. Wichtig hierbei ist, dass so wenig Interpretationsspielraum wie möglich bleibt und die Anforderungen für beide Seiten eindeutig festgelegt werden.
Ausschreibung: Der gewünschte Service wird ausgeschrieben, Anbieter evaluiert und der präferierte ausgewählt.
Einführung & Transition: Im Rahmen eines Projekts wird der Service eingeführt. Wichtig ist hier, die Ergebnisse und Verantwortlichkeiten klar im Servicevertrag festzuhalten.
Projektbeispiel: Digitale Arbeitsplätze auslagern
Derzeit begleite ich ein Projekt mit dem Ziel, den Mitarbeitenden einen neuen digitalen Arbeitsplatz (Workplace) zur Verfügung zu stellen, der von einem externen Lieferanten betrieben wird. Dabei wurde das oben beschriebene Vorgehen angewandt. Im Folgenden möchte ich einen detaillierteren Einblick in die einzelnen Arbeitsschritte anhand des konkreten Projektbeispiels geben:Prozessreife
Bisher wurde der Arbeitsplatz von der zentralen Informatik bereitgestellt, wodurch die Prozesse und Abläufe sehr gut dokumentiert waren und auch entsprechend umgesetzt wurden. Im Verlauf der Transitionsphase zeigte sich dann doch die eine oder andere Lücke, dies kann aber vorgängig nie ganz ausgeschlossen werden. Insgesamt war der Reifegrad der Organisation, was Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten angeht, sehr hoch – grundsätzlich also gute Voraussetzungen für ein IT-Outsourcing.Ergebnisdefinition
In einem ersten Schritt wurde definiert und dokumentiert, welche Ergebnisse der Lieferant im Kontext des digitalen Arbeitsplatzes liefern bzw. erreichen soll. Dabei galt es die folgenden Dimensionen zu definieren: Technischen Anforderungen, z. B. Gerätetypen, Profilsynchronisation, Sicherheitsanforderungen etc. – viele dieser Themen können in der Konzeptionsphase noch detailliert ausgearbeitet werden, aber die wichtigsten technischen Anforderungen sollten von Anfang an klar sein.
Supportanforderungen wie: Wann muss Support zur Verfügung stehen, wie schnell sollten Störungen und Ausfälle behoben werden bzw. wie schnell muss der Lieferant reagieren?
Verfügbarkeits- und Kapazitätsanforderungen an die Arbeitsplätze und dazugehörige Backendsysteme, z. B. beim virtuellen Arbeitsplatz, Softwareverteilung etc.
Art der Dienstleistungen (z. B. Auslieferung von Geräten, Software-Paketierung etc.) welche vom Lieferanten mit welcher Reaktionszeit erbracht werden müssen, damit dem Kunden ein bestmöglicher Service zur Verfügung gestellt werden kann.
Ausschreibung
Die oben genannten Ergebnisse und Anforderungen wurden in eine Ausschreibung überführt und an potenzielle Lieferanten versendet. Um eine objektive Beurteilung sicherzustellen, wurden die Kriterien und ihre Gewichtung von Anfang an klar definiert. Ein Angebotstemplate, das den Lieferanten zur Verfügung gestellt wurde, diente zusätzlich dazu, die Angebote im Rahmen der Auswertung vergleichbar zu machen.Einführung & Transition
Derzeit sind die Einführung und Transition zu digitalen Arbeitsplätzen noch in vollem Gange. Dabei werden die folgenden Themen berücksichtigt: Entwicklung und Abstimmung der technischen Detailkonzepte
Dokumentation der Services und Servicevarianten aus Kundensicht
Vereinbarung der Services und Konditionen im Rahmen eines Service Level Agreements mit dem Kunden
Servicegestaltung und Vereinbarung der Konditionen in einem Vertrag bzw. Service Level Agreement mit dem Lieferanten
Definition der Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie der Schnittstellen zu den Betriebsprozessen (Incident Management, Problem Management, Service Request Fulfillment etc.), und die Umsetzung in einem IT-Service-Management-Tool
Aufsetzen eines Reportings zur Messung der Service Levels – nur wenn man die Service Level misst und mit dem Lieferanten bespricht, kann der Service verbessert werden
Planung des Rollouts bzw. Überführung in den operativen Betrieb
Die IT-Organisation der Zukunft
Die Frage, wie die IT-Organisation der Zukunft aussehen könnte, ist so umfangreich, dass sie in einem eigenständigen Artikel behandelt werden könnte. Der Trend wird sicher dahingehen, dass Sie einige Bereiche komplett auslagern und stattdessen intern lediglich Servicemanager bzw. Serviceowner haben, die diese Lieferanten und Services managen. Das bedeutet, dass sich die interne IT-Organisation vom "Doing" zum "Managen" entwickelt.
Am Beispiel des Workplace-Services kann man das gut erklären. Dabei kann der Servicepartner beispielsweise folgende Aktivitäten übernehmen:
Engineering des Betriebssystems inkl. der regelmässigen Updates
Paketierung der Anwendungen/Software
Staging der Geräte und Auslieferung/Aufbau beim Kunden
Inventarisierung der Assets
Incident & Problem Management (auch "on-site Support")
Wenn all diese Aktivitäten an einen externen Servicepartner übergeben werden, hat die eigene IT-Organisation die Möglichkeit sich auf das "Business-IT-Alignment" und das "Managen des Lieferanten" zu fokussieren.
"Business-IT-Alignment" bedeutet beispielsweise, dass man sich um Themen wie Service-Roadmap, Identifikation neuer Anforderungen und das Abstimmung mit den Businessvertretern fokussieren kann. Auf der anderen Seite muss sich die IT-Organisation dann "nur" noch um das Steuern des Lieferanten kümmern, das heisst regelmässige Service-Review-Meetings durchführen, Servicelevels (z. B. Verfügbarkeit, Lösungszeiten von Störungen und Erfüllungszeit von Service-Requests) überwachen und die Kosten kontrollieren. Mit diesem IT-Outsourcing kann man unter anderem Kosten einsparen (z. B. müssten kleine IT-Organisationen, um den Betrieb bei Urlaub oder Krankheit aufrecht erhalten zu können mindestens zwei Experten pro Fachgebiet bereithalten) und sich darauf fokussieren den grösstmöglichen Wert für Ihr Kerngeschäft zu schaffen.
Interne Entlastung und stabile IT-Services sind jedoch nicht der einzige Nutzen. In einer partnerschaftlichen Beziehung bringen IT-Outsourcing-Anbieter und Kunde ihre spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen zusammen und arbeiten gemeinsam an neuen Ideen und Verbesserungen, um das beste Produkt bzw. den besten Service für den Kunden anbieten zu können. Das treibt Innovation voran und bringt beiden Parteien erhebliche Vorteile.
"Business-IT-Alignment" bedeutet beispielsweise, dass man sich um Themen wie Service-Roadmap, Identifikation neuer Anforderungen und das Abstimmung mit den Businessvertretern fokussieren kann. Auf der anderen Seite muss sich die IT-Organisation dann "nur" noch um das Steuern des Lieferanten kümmern, das heisst regelmässige Service-Review-Meetings durchführen, Servicelevels (z. B. Verfügbarkeit, Lösungszeiten von Störungen und Erfüllungszeit von Service-Requests) überwachen und die Kosten kontrollieren. Mit diesem IT-Outsourcing kann man unter anderem Kosten einsparen (z. B. müssten kleine IT-Organisationen, um den Betrieb bei Urlaub oder Krankheit aufrecht erhalten zu können mindestens zwei Experten pro Fachgebiet bereithalten) und sich darauf fokussieren den grösstmöglichen Wert für Ihr Kerngeschäft zu schaffen.
Interne Entlastung und stabile IT-Services sind jedoch nicht der einzige Nutzen. In einer partnerschaftlichen Beziehung bringen IT-Outsourcing-Anbieter und Kunde ihre spezifischen Kenntnisse und Erfahrungen zusammen und arbeiten gemeinsam an neuen Ideen und Verbesserungen, um das beste Produkt bzw. den besten Service für den Kunden anbieten zu können. Das treibt Innovation voran und bringt beiden Parteien erhebliche Vorteile.
Autor
Thomas Scherzinger
Thomas' Beratungsschwerpunkte liegen im Einführen und Verbessern von IT-Servicemanagement, im IT-Projektmanagement sowie in der Implementierung und kontinuierlichen Verbesserung von nachhaltigen neuen Dienstleistungen für einen modernen Arbeitsplatz.
Thomas Scherzinger
Thomas' Beratungsschwerpunkte liegen im Einführen und Verbessern von IT-Servicemanagement, im IT-Projektmanagement sowie in der Implementierung und kontinuierlichen Verbesserung von nachhaltigen neuen Dienstleistungen für einen modernen Arbeitsplatz.
