Agiles Servicemanagement – ein Überblick
Agiles Servicemanagement – ein Überblick
23. September 2022
Lesezeit: 8 Minuten
Schnellere Innovationszyklen und steigende Sicherheitsrisiken führen zu sich ständig ändernden Anforderungen mit hoher Dringlichkeit. Dem entgegen stehen bürokratische und oftmals langsame Prozesse innerhalb von Organisationen. Das Ergebnis? Im besten Fall «nur» unzufriedene Stakeholder, im schlimmsten spürbare Wettbewerbsnachteile am Markt oder gar ausnutzbare Sicherheitslücken.
Sich rasch ändernde Bedingungen erfordern flexible Strukturen, denn um die Bedürfnisse der Business-Kunden zu erfüllen, müssen IT-Organisationen Service-orientiert aufgebaut werden. Hier kommt agiles Servicemanagement ins Spiel. Was man genau darunter versteht, welche Vorteile das verspricht und wie man agile Ansätze nachhaltig in der IT-Serviceorganisation verankert, zeigen wir in dieser Artikelreihe auf.
Im ersten Teil beginnen wir mit einer Einführung in das Thema Agilität und ins agiles Servicemanagement, bevor wir vertieft in relevante agile Frameworks einsteigen. Im zweiten Teil zeigen wir auf, wie sich diese Frameworks ins IT-Servicemanagement integrieren lassen und wie agiles Servicemanagement in der Praxis aussehen kann.
Das agile Manifest und seine Prinzipien
Agilität stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. 2001 trafen sich 17 Entwickler:innen in einer Skihütte in Utah und erstellten ein agiles Manifest mit 12 Prinzipien, welche der steigenden Komplexität von moderner Softwareprojekte besser gerecht werden als herkömmliche Ansätze. Seither findet Agilität vor allem im IT-Projektmanagement mit Frameworks wie Scrum und SAFe Anwendung.
Beginnen wir mit einer Definition:
Agilität bezeichnet die Fähigkeit, sich schnell und einfach zu bewegen bzw. schnell zu denken, Probleme zu lösen und neue Ideen zu haben.
Wichtig zu verstehen ist, dass agiles Servicemanagement nicht darauf abzielt, Agilität in bestehende Best Practices und Prozesse zu integrieren, sondern sich fokussiert, die Werte, Denkweisen und Perspektive zu vermitteln, die Sie brauchen, um Agilität Schritt für Schritt in Ihre Arbeitsweise zu integrieren. So schaffen Sie schaffen Sie höhere Akzeptanz und eine nachhaltige Verankerung in Ihrer Organisation.
Einführung ins agile Servicemanagement
Bevor wir Agilität ins Spiel bringen, lassen Sie uns den klassischen Ansatz definieren:IT-Servicemanagement (ITSM) ist ein prozessorientierter Managementansatz, bei dem die Kundenbedürfnisse und die IT-Services für die Kunden (statt die IT-Systeme) in Zentrum stehen und kontinuierlich verbessert werden.
Kombinieren wir oben gelerntes, ergibt sich folgende Definition:
Agiles Servicemanagement stellt sicher, dass die ITSM-Prozesse die agilen Werte widerspiegeln und gerade so viel Kontrolle und Struktur aufweisen, dass sie effizient Services von Wert erbringen können. Diese Services werden in inkrementellen Schritten implementiert, was kontinuierliches Lernen und Verbessern fördert.
Agiles Servicemanagement sorgt dafür, dass Prozesse Wert für Kund:innen schaffen, ganzheitlich koordiniert und reibungslos miteinander interagieren, nur gerade so viele Kontrollinstanzen aufweisen, wie es braucht um Geschwindigkeit, Qualität und Compliance sicherzustellen.
Agiles Vorgehen hat zahlreiche Vorteile gegenüber klassischem Servicemanagement. Es sorgt dafür, dass Anforderungen rascher und präziser erfüllt werden, überwindet Einschränkungen in Abläufen und erhöht die Geschwindigkeit von Verbesserungen. Damit steigert es die Effizienz aller Prozesse. Darüber hinaus fördert es durch gemeinsame Werte und Prinzipien die Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Betrieb. Zusammenfassend schafft agiles Vorgehen also mehr Wert für Kund:innen.
Agiles Servicemanagement befasst sich mit zwei Kernthemen einer Organisation:
Agile Prozessentwicklung ist der Aspekt des agilen Servicemanagements, der einen agilen Ansatz für die Prozessentwicklung anwendet.
Die agile Prozessentwicklung konzentriert sich darauf, Prozesse so zu gestalten, dass sie ein gerade noch ausreichendes Niveau an Kontrolle aufweisen. Inkrementelle Prozesse unterstützen dabei die schnelle Bereitstellung von IT-Services unter Einhaltung der Compliance. Ziel ist es, eine Mentalität zu verankern, bei der das Servicemanagement früher in den Wertstrom eingebunden wird.
Agile Prozessverbesserung ist der Aspekt des agilen Servicemanagements, der die agilen Werte durch kontinuierliche Verbesserung mit den Prozessen in Einklang bringt.
Die agile Prozessverbesserung stellt sicher, dass die eingeführte Agilität kontinuierlich überprüft angepasst wird. Sie identifiziert Beeinträchtigungen des Arbeitsflusses und der Wertströme und baut Barrieren ab. Zentral dabei ist, dass Prozesse wertschöpfend sind und in der Praxis gerade genug und weder zu viel noch zu wenig davon abgewichen wird.
Vertiefter Einblick in relevante agile Frameworks
Scrum
Scrum ist ein Rahmenwerk, das Teams mit einem iterativen, inkrementellen Ansatz dabei unterstützt, für komplexe Probleme wertvolle und adaptive Lösungen zu generieren. Es setzt dabei auf Personengruppen, die gemeinsam das Know-how verfügen, um ein Projekt erfolgreich abzuschliessen – das bedeutet nicht, dass jeder Einzelne alle Fähigkeiten aufweisen müssen, sondern dass Fachwissen miteinander geteilt und voneinander gelernt wird.Scrum basiert auf Empirie und Lean Thinking. Ersteres bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und weitere Entscheidungen auf Basis dieser Beobachtungen getroffen werden. Zweiteres legt den Fokus auf das Wesentliche und reduziert so Zeit- und Ressourcenverschwendung.
Scrum liegen fünf Werte zugrunde: Einsatzbereitschaft, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.
Scrum-Werte basierend auf Scrum.org
Diese Werte geben den Teams eine Richtung vor, auf welche Art und Weise miteinander gearbeitet und wie Entscheidungen getroffen werden. Nur wenn diese Werte effektiv gelebt werden, entstehen Transparenz und Vertrauen, und nur dann kann Scrum erfolgreich sein.
Scrum basiert auf inkrementellen Schritten, sogenannten Events oder Sprints, die regelmässig stattfinden. Im Kern besteht ein Sprint aus einer Idee, die zu einem Wert umgesetzt wird. Ein Sprint hat eine feste Länge von maximal einem Monat und beginnt, sobald der vorherige abgeschlossen ist. Während eines Sprints wird auf das zu Beginn definierte Ziel hingearbeitet. Das Sprintziel ist ein Teilziel des Gesamtprojekts, das innerhalb des Zeitraums abgeschlossen werden kann. Dadurch wird die Komplexität des Projekts auf kleine, handhabbare Schritte heruntergebrochen und das Risiko vermindert. Das Endziel kann mit jedem Sprint neu verfeinert werden und das Team auf veränderte Bedingungen reagieren.
Die Scrum-Artefakte enthalten Informationen, die das Team und Stakeholder verwenden, um das Projekt durchzuführen. Sie basieren auf den Scrum Werten und sollen Transparenz schaffen. Zu den Artefakten gehören:
Der Produkt-Backlog: alle Massnahmen (grob umschrieben), die es braucht, um das Gesamtprojekt abzuschliessen
Der Sprint-Backlog: alle Massnahmen (verfeinert), die innerhalb des aktuellen Sprints abgeschlossen werden können
Das Produkt-Inkrement: die Definition of Done
Diese Artefakte dienen dazu, das empirische Lernen und die Scrum-Werte zu stärken.
Kanban
Kanban ist eine Methode, deren Ursprung in der Softwareentwicklung zu finden ist. Der Begriff «Kanban» entstammt dem Japanischen und bedeutet so viel wie «Hinweisschild». Ziel der Methodik ist, die Anzahl paralleler Arbeiten, die sogenannte Work in Progress, zu begrenzen und somit kürzere Durchlaufzeiten zu erreichen. Zudem sollten Probleme und insbesondere Engpässe schnell sichtbar gemacht werden.Das Kanban-Board als Hilfsmittel für die Umsetzung der Methode visualisiert die einzelnen Arbeitsschritte eines Prozesses wie z.B. eine Softwareentwicklungsprozess. Mithilfe von «Signalkarten» werden einzelne Aufgaben bzw. Aktivitäten abgebildet und auf den Kanban-Board entsprechend dem Prozessfortschritt verschoben. Anhand des Kanban-Boards besteht die Möglichkeit Verzögerungen und Hindernisse zu identifizieren und zu lösen. Ebenso unterstützt es mit der «Work in Progress»-Limite dabei, bestehende Aktivitäten abzuschliessen bevor neue begonnen werden.
Das Kanban-Board visualisiert die einzelnen Arbeitsschritte.
Dank Kanban-Board haben alle beteiligten Personen die Anzahl an Aufgaben stets im Blick. Das ermöglicht dem Team eine optimale Zusammenarbeit, ohne den Fortschritt aus den Augen zu verlieren.
Beim Einsatz von Kanban helfen folgende Prinzipien zur Orientierung:
Ordnen Sie ein, wo Sie gerade stehen, und respektieren Sie vorhandene Verantwortlichkeiten sowie Prioritäten.
Legen Sie, ausgehend von Ihrem derzeitigen Ist–Zustand, Veränderungen fest, die Sie gerne umsetzen würden.
Ermutigen Sie Ihr Team, gemeinsam an den festgelegten Zielen zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen.
Lean
Ursprünglich bei Toyota erfunden, stammt Lean aus der Produktion und hatte das Ziel, Verschwendung zu reduzieren. Der zielgerichtete Einsatz von Ressourcen wie z.B. Material, Zeit oder Personal, steht daher im Fokus der Methodik, welche die Wertschöpfungskette als Ganzes betrachtet und das schwächste Glied identifiziert.Angewendet auf das agile Servicemanagement bedeutet das, einen schlanken Ansatz zu verfolgen, bei dem Prozesse und Services agiler gemacht und Verschwendung sowie Engpässe innerhalb dieser Prozesse somit beseitigt werden. Das Meistern des «schlanken» Ansatzes fordert Vorgesetzte dazu auf, Ihre eigene Arbeit anders zu betrachten. Besonders relevant sind dabei die folgenden Aspekte:
Der Arbeitsplatz: Betrachten Sie die Arbeitsbedingungen vor Ort und prüfen Sie Fakten selbst, statt sich auf Berichte und Vorstandsitzungen zu verlassen. Der Arbeitsplatz ist ein Ort, an dem echte Menschen echten Wert schaffen. Ein persönlicher Besuch ist ein Zeichen des Respekts und bietet die Gelegenheiten, die Mitarbeiter:innen bei der Wertgenerierung zu unterstützen. Die Managementrevolution, die das Lean-Konzept mit sich gebracht hat, lässt sich mit der Gleichung «Job = Arbeit + Kaizen» zusammenfassen. «Kaizen» ist ein japanischer Begriff, der für kontinuierliche Weiterentwicklung steht.
Wert durch integrierte Qualität: Kundenzufriedenheit steht an erster Stelle – dieses Verständnis ist absolut zentral und wird in jeden Schritt des Unternehmensprozesses integriert. Eingebaute Qualität bedeutet, dass man den Prozess bei jedem zweifelhaften Teil anhält bzw. sofort reagiert, wenn etwas schiefläuft. Dabei soll man sich selbst und andere darin schulen, keine fehlerhafte Arbeit weiterzuführen, weiterzugeben oder zu akzeptieren.
Wertströme durch Verständnis der «Taktzeit»: Durch die Berechnung des Verhältnisses zwischen offener Produktionszeit und durchschnittlicher Kundennachfrage gewinnt man sich ein klares Bild von der benötigten Kapazität zur Gewährleistung des Produktionsflusses. Dieser «Takt»-Rhythmus – sei es eine Minute pro Auto oder zwei Monate für ein Softwareprojekt – führt zur Schaffung stabiler Wertströme, bei denen stabile Teams an einer stabilen Reihe von Produkten mit stabiler Ausrüstung arbeiten. Das «Taktzeit»-Denken führt zu einer völlig anderen Kapazitätsbetrachtung als die traditionelle Kostenrechnung und ist der Schlüssel zu weitaus sparsameren Prozessen.
Fluss durch Reduzierung der Losgrössen: Jedes traditionelle Unternehmen, ob in der Produktion oder im Dienstleistungsbereich, ist süchtig nach Chargen. Die Idee ist, dass wir, sobald die Arbeit auf eine bestimmte Art und Weise eingerichtet ist, schnell so viele Stücke wie möglich herstellen, um die Stückkosten niedrig zu halten. Lean Thinking sieht dies anders. Es versucht, den Arbeitsfluss zu optimieren, um die tatsächliche Nachfrage jetzt zu befriedigen und nicht die imaginäre Nachfrage im nächsten Monat. Indem man intensiv daran arbeitet, die Umrüstzeiten und -schwierigkeiten zu reduzieren, kann man sich dem Ideal des schlanken Denkens nähern, nämlich dem Einzelstückfluss. Auf diese Weise lassen sich die allgemeinen Kosten des Unternehmens drastisch senken, da keine Lager, Transporte, Systeme, Zulieferer usw. mehr benötigt werden.
Pull zur Visualisierung der Taktzeit durch den Fluss: Das Ziehen von Arbeit aus dem vorgelagerten Bereich zur Taktzeit durch visuelle Hilfsmittel wie Kanban-Karten ist das wesentliche Element, das es Lean Thinking ermöglicht.
Das Streben nach Perfektion durch Kaizen: Die alten Sensei lehrten, dass das Ziel von Lean Thinking nicht darin besteht, Lean-Tools auf jeden Prozess anzuwenden, sondern den Kaizen-Geist in jedes Mitarbeitenden zu entwickeln. Perfektion wird nicht durch bessere, klügere Systeme oder Einzelkämpfer angestrebt, sondern durch die Verpflichtung, die Dinge gemeinsam Schritt für Schritt zu verbessern. Beim Kaizen-Geist geht es deshalb darum, jeden Tag und überall hundertprozentige Verbesserungen von jedem Einzelnen anzustreben, statt einen einzigen hundertprozentigen Sprung nach vorn zu schaffen. Die Kaizen-Praxis ist es, die das tiefgreifende Lean-Denken in den Köpfen der Menschen verankert und letztlich zu einer vollständigen Veränderung führt. Das gemeinsame Praktizieren von Kaizen stärkt das Selbstvertrauen und die kollektive Zuversicht, dass wir unsere grösseren Herausforderungen bewältigen und unsere Probleme gemeinsam lösen können.
ITIL 4
Die Information Technology Infrastructure Library, kurz ITIL, hat sich zum weltweit führenden Framework für die Koordination, Steuerung und das Management von IT-Services entwickelt. Die neuste Version ITIL 4 verfolgt das Ziel, die Effizienz und Qualität von IT-Services und deren Organisationen durch einen prozessbasierten Ansatz massgeblich zu steigern. Dieser Ansatz reicht von der Strategie des Serviceproviders über die Aufnahme von Kundenanforderungen bis hin zum Betrieb und zur kontinuierlichen Verbesserung. ITIL stellt die gesamte Wertschöpfungskette in den Fokus. Alle Elemente sollen optimal ineinandergreifen, um einen Wert zu erzeugen – dies wird unter dem Begriff «Service Value System» zusammengefasst.ITIL stützt sich auf sieben Grundprinzipien, um ein erfolgreiches Servicemanagement über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu gewährleisten:
Wertorientierung (Focus on value) – jede Aktivität muss einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten
Beginne, wo du bist (Start where you are) – bestehende Best Practices werden beibehalten und laufend verbessert
Iteratives Weiterentwickeln (Progress iteratively with feedback) – stetige Verbesserung in kleinen Schritten durch Feedback
Zusammenarbeit und Sichtbarkeit fördern (Collaborate and promote visibility) – mehr Klarheit und Transparenz schaffen durch offene Kommunikation mit Team, Stakeholder:innen und Partner:innen
Ganzheitlich Denken und Arbeiten (Think and work holisticaly) – über den ganzen Prozess hinweg Verantwortung übernehmen
Einfachheit und Praktikabilität (Keep it simple and practicle) – das richtige Mass bei jedem Prozess, jedem Tool und allen Ressourcen für effiziente Wertschöpfung
Optimieren und Automatisieren (Optimize and automate) – automatisierte Schritte reduzieren die Fehleranfälligkeit und sparen so Zeit und Ressourcen
Durch die Erbringung von Services mit ITIL 4 wird für Kund:innen Wert geschaffen, indem sie beim Erreichen angestrebter Ziele Ergebnisse unterstützt werden, ohne dass sie gewisse Belastungen oder Risiken tragen müssen.
DevOps
DevOps steht für die Zusammenarbeit der Bereiche Software (Dev) und Systemadministration (Ops). Der Begriff umfasst bezeichnet sowohl eine Kulturphilosophie als auch verschiedene Methoden, um die Prozesse zwischen den oben genannten Bereichen und ihren Teams zu automatisieren und zu integrieren, mit dem Ziel, die Qualität und Geschwindigkeit des Software-Deployments zu erhöhen. Im Zentrum des Ansatzes steht die Befähigung der Teams, ihrer Kommunikation und der Automatisierung.Im Rahmen eines DevOps-Modells sind Entwicklung und Operation nicht mehr voneinander isoliert, sondern arbeiten über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg zusammen und/oder verschmelzen phasenweise zu einem einzigen Team. Die DevOps-Toolkette vermitteln dem DevOps-Team die Grundlagen, um Prozesse zu automatisieren und zu beschleunigen und somit die Zuverlässigkeit zu erhöhen.
Adaptiert unterstützen die DevOps-Werte auch andere Teams wie beispielsweise das Sicherheitsteam. Der Ansatz unterstützt hierbei, Sicherheit zu einem aktiven und integrierten Bestandteil des Entwicklungsprozesses zu machen. Man spricht hierbei auch bei DevSecOps.
Der DevOps–Lebenszyklus zeigt links die Entwicklung (Dev) und rechts den Betrieb (Ops).
DevOps bezeichneten einen fortlaufenden Prozess, der aus sechs Phasen besteht, die in einer Endlosschleife ineinander übergehen. Man spricht deshalb auch vom DevOps-Lebenszyklus. Die linke Seite der Endlosschleife steht dabei für die Entwicklung, die rechte Seite für Operations. Jede Phase des Lebenszyklus repräsentiert Prozesse, Fertigkeiten und Tools für effektive und effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit, um eine konsistente Ausrichtung, Geschwindigkeit und Qualität des Ergebnisses sicherzustellen.
Zugegeben, bisher haben wir noch nicht viel über agiles Servicemanagement im Speziellen gesprochen, aber Sie haben jetzt ein Grundverständnis der agilen Methoden, die dem Framework zugrunde liegen. Im zweiten Teil Agiles Servicemanagement – Einblick in die Praxis zeigen wir im Detail, wie sich Agilität ins IT-Servicemanagement integrieren lässt und geben Ihnen anhand von Projektbeispielen ganz konkret Einblick in die Praxis.
Autor
Thomas Scherzinger
Thomas' Beratungsschwerpunkte liegen im Einführen und Verbessern von IT-Servicemanagement, im IT-Projektmanagement sowie in der Implementierung und kontinuierlichen Verbesserung von nachhaltigen neuen Dienstleistungen für einen modernen Arbeitsplatz.
Thomas Scherzinger
Thomas' Beratungsschwerpunkte liegen im Einführen und Verbessern von IT-Servicemanagement, im IT-Projektmanagement sowie in der Implementierung und kontinuierlichen Verbesserung von nachhaltigen neuen Dienstleistungen für einen modernen Arbeitsplatz.
